精益企业转型的领导之道科尼塞 [复制链接]

《精益企业转型的领导之道》感悟

精益生产如此威力巨大，是因为它是一套“看起来”简单，“做起来”极难的体系，这是拉开了普通企业与伟大企业之间差距的主要原因。其中，真正让精益在企业中做起来的关键是企业的高层领导。

推进持续的改善：这是所有成功实现精益转型的共同特征。起源于雷克萨斯lexus“不懈追求完美”的口号。“不懈”正是精益所产生的10倍提升的源动力，同时也可以理解为精益组织的文化特征。它是鼓励和发展领导行为的目标，同时也是组织开始走向精益旅程的标志。

推进指导和学习：评估一个领导者是否得力并不在于他在述职报告中的辉煌业绩与数字，而是丰田一直所强调的“如果你不能够证明你具有指导他人以及不断进行自学的能力，你就不能成为组织中真正的管理者”。

推进严格执行：这也对应于Danaher中所提倡领导人必须要做的的事“检查你的期望”。很多精益推进失败的主因就是因为高层领导没有能够针对自身实际的精益活动进行足够深度的挖掘与思考，从而不知道他们的组织目前是否构建在新的实践和行为上。

在丰田内部中认为，精益基于以下两大支柱：

观念与实践的持续改进

尊重人而产生的动力

大野耐一经常琢磨亨利福特的一句话：“我们自己的心态是以发现最佳实践方式为特征的，而且我们应该以一种纯粹的实验性的角度看待业务过程中的每个环节。”观念看似简单，难的是将这个观念时时刻刻、方方面面地贯彻到企业文化中。当丰田谈论“尊重员工”，这句话中包含很多的信息，包括设计一个促使员工想改进的系统，教他们改良工具、并且促使他们每天都运用这些工具。从某个层面讲，丰田所做的一切可理解为：通过人的努力而持续改进

乔治﹥科尼塞克GeorgeKoenigsaecker（新乡奖评委，曾任danaher车辆设备公司的总裁并开发danaher的业务系统（DBS））利用自身30年精益思想研究和应用工作的经验与教训总结成了一本叫《企业精益转型的实践之道》的书，本书的重点完全在于领导企业精益转型。到目前为止，并没有一个真正可指导企业的领导者在组织中建立和维持精益转型工作的指南，这正是这本书的使命。

在推进精益转型前，首先需要思考的一件事就是企业为什么要导入精益，精益到底有什么好处，具体对哪些指标会产生影响，丰田公司是如何对其业务进行度量的？科尼塞克认为，企业将以下四大真北指标做好后，那么“美妙的事情就会发生”。该四大指标分别是：

质量改善-Q

运输/交期/流程改善-D

成本/生产效率改善-C/P

人才培育-HD

以下我需要对两个重点进行描述：一什么是人才培育；二这些指标多高才算高

什么是人才培育？丰田公司知道，要想将前三项指标持续提高，就需要一个组织，并且组织里的人都会为了发展而做出贡献，这就需要人才培育来实现。在丰田公司，只提高自己的表现是不被接受的，还要使自己的工作得到提高，这就要求组织中的人在不断改进中得到训练、积极改进、自主改进。在丰田公司的理念是“造车先育人”，但有多少次行动我们把重点放在人才培育中呢，又有多少次行动是想通过人的能力提升去实现的经营绩效呢？

在上述的指标中，到底多高才算高呢？下表通过“批处理”系统的改进以及“丰田”系统（精益生产）的改进做对比分析

精益是基于持续改进文化的一种转型，不是一个取得战术收益的设计“方案”。精益可以作为一个短期的战术工具，但是大的涨幅则需要在自己的组织内部创造一个持续改进机制使得个人和组织都能得到提高，这将是留给后人的一笔财富与永续经营的条件。

在团队推进精益改善之初，强烈建议企业首先完成第一个价值流分析VSA，通过价值流分析来确定每个工作步骤的状态：它是增值或非增值的？也就是说，如果客户看到我们在做这一步骤，他们会为它付费吗？一个好的价值流分析应该能够让企业高层第一次直观地看到价值流中的浪费，并通过这种浪费促成两件事情：

它让领导层认识什么是浪费？

它开始为领导层提供改善的动力

如果达不到以上两件事情，那么就再做一次，直至完成VSA的这两个使命。完成后，接下来后面做的事无非就是回答高层的三个内心思考：应该怎样做？需要怎样的资源？什么时候可看到效果？

有了这些让高层内部的触动，做为精益推进人员后面要做的事就水到渠成了。接下来，拉拢高层一起重新再学习一下什么叫VSM，然后再拉拢在一起做个头脑风暴，利用团队共创来画出企业的未来价值流图，并规划企业在一年后、三年后、五年后的未来价值流图状态，从而整理出每年的价值流实施推动实施计划。在真正推动与实施过程中，我认为以下几大技能应该由精益推动组织推进并在公司范围内落实，分别是TBP（丰田工作法）、自主研活动(改善周)、创意工夫，这些工具能够让企业在转型的过程中一直在双螺旋的成长过程直至到理想状态。所有的改善均会对四大指标有明显的提升，在提升的同时需要获取一个又一个的精益改善工具。

N/10规则：这里的N指的是在价值流中工作的人数（如果企业全范围内推进精益，则N指的是整个公司的总人数），将N除以10，得到的就是每年的改善活动的数量，这些改善活动应该从价值流分析中分解得出，并为四大真北指标而服务。

3%方针：为了准备N/10数量的改善活动，然后做质量跟踪与问题解决，需要一些专门的资源以支持企业的精益之旅。这些专门的资源支持就来源于组织中3%的专职人力支持做为专职团队，这些团队成员的挑战标准可遵守以下四个条件：1）为学习到新知识而感到幸福；2）能认识并解决问题；3）具有很好的团队合作精神；4）具有良好的沟通协作能力；这些专职团队成员可以是未来的总经理或价值流经理的人选，或者通过5-6年的时间成为未来专家库成员。关于这个团队的领导人，应该是企业的副总或者总经理来进行直接领导。

浸入式管理正如今年讲的一个热词叫躬身入局，精益持续成功的关键在于高层积累足够的个人经验以让他们发现日常工作中的浪费，一旦他们掌握并能发现工作过程中的七大浪费，他们就有了激励和动机来努力打击并减少浪费。在各个环节中，生产环节中的浪费不但容易识别，而且大部分的浪费可以在一周内进行改善并消除，因此，利用3%的专职团队去推动改善周活动是非常重要的。一个规划好的、积极引导的精益转型在开始的四年里呈现一个周期性的文化转型。

精益转型的目标：建立持续改善的企业文化

建立一个长期的学习文化是任务精益之旅中最困难的一部分，但也是最强而有力和最有益的部分，西方人把过多的重点放在工具技术方面，而在哲学和领导行为方面很不足。在丰田，一个领导者应该做到：

具备领导的渴望，因为真正的领导工作是艰苦的

具备领导的能力，这是指通过他人获得结果的能力

具备展现自己渴望和指导的能力

通过TPS，具备个人追求完美的驱动力。

最后，对于精益转型应该有四个阶段，这四个阶段与心理学上的“达克效应”是一样的过程。

第一阶段：致力于一个新的改进系统

第二阶段：应用N/10与3%加速企业变革

第三阶段：持续转型并聚集在人才培育

第四阶段：开展拓展企业自身的影响到供应链

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